Lo shopper di domani: il punto di vista di Liz Crawford

Liz Crawford è l’autrice del libro “The Shopper Economy”, una vera pioniera dello shopper marketing. Liz ha risposto alle nostre domande durante un webinar e, viste le molte richieste, pubblichiamo un post con la sintesi della nostra conversazione.

Abbiamo iniziato ad affrontare il tema centrale dello shopper marketing: cosa succede nel momento della verità, quando uno shopper davanti allo scaffale sta decidendo che cosa comprare. Liz concorda che è IL momento fondamentale ed è molto sottovalutato dalle aziende. Un vero buco nero nelle prassi (e nella letteratura) di marketing. Si deve approfondire il tema anche perché l’attenzione è la vera currency del nuovo modo di gestire la relazione di uno shopper con le marche a scaffale. L’attenzione è un elemento raro, quindi prezioso, che deve essere studiato a fondo, capito, e utilizzato come vero vantaggio competitivo. Non possono bastare pochi casi generici, o peggio esperienze empiriche del passato (abbiamo sempre fatto così). Il nuovo shopper deve essere studiato in modo approfondito, le sue caratteristiche, come considera i prodotti, i suoi comportamenti. La vera sfida è cogliere il vero shopper nel vero momento dell’acquisto, andando anche ad approfondire il pre-shop, quali sono le motivazioni, i fattori influenzanti.

Negli Stati Uniti la classe media si sta sempre di più assottigliando e i punti vendita low-cost (Dollar Store) sono in crescita grazie a shopper con sempre minori disponibilità. Nella parte alta della piramide crescono le vendite on-line. I retailer tradizionali, e le marche, si trovano nel mezzo di un cambiamento: ovviamente i più grandi e strutturati retailers sono quelli con più risorse e che stanno investendo di più. Il vero campo di battaglia è, oggi più che mai, e non importa se si considera il canale on o off line, lo shopper, i suoi bisogni, come soddisfarli con un’offerta veramente centrata.

Abbiamo poi affrontato il tema BOPIS (Buy on line pickup in-store), da noi click and collect. Negli USA sempre più gente torna negli store fisici dopo la pandemia, ma lo scontrino è decisamente più elevato quando si compra on-line e il click and collect registra lo scontrino medio più alto: è un comportamento che si consolida e che sarà destinato a crescere nel tempo.

Sotto il risultato di una ricerca condotta da TPN negli USA.

Lo shopper che verrà: nasce Shopper Team per raccontarlo e capirlo

Per aumentare, anche in Italia, la cultura dello shopper marketing nasce Shopper Team. Un’iniziativa dei tre player più significativi nel panorama nazionale dello shopper marketing: Dialogica, che si occupa di ricerche e misurazione dei comportamenti d’acquisto, Immediando, leader nel presidio e nella rilevazione nei punti vendita, Save as, la storica agenzia italiana specializzata nello shopper engagement e nella ideazione e realizzazione di materiali di comunicazione.

Shopper Team vuole contribuire a migliorare il know-how, l’esperienza, la sensibilità dei professionisti dello shopper marketing, una disciplina arrivata in Italia da pochi anni. Oggi più che mai, in un momento di perdurante difficoltà delle famiglie, è vitale per le marche essere presenti e propositive, per non rinunciare al loro fondamentale ruolo di garante di qualità e di supporto nelle scelte delle famiglie italiane. Il momento dell’acquisto, da sempre un vero e proprio buco nero nella teoria e nella prassi di marketing, deve essere studiato e capito per semplificare la scelta, offrire la migliore esperienza, la massima convenienza.

Shopper Team proporrà alle aziende a titolo gratuito momenti di riflessione, percorsi di conoscenza e formazione, incontri con esperti italiani e internazionali. Fornirà percorsi di formazione mirati a giovani e a neo assunti; coinvolgerà professionisti di diversi settori per condividere studi e analisi. I casi di successo saranno studiati partendo dall’analisi, passando per il presidio e la verifica dell’execution, per arrivare ad una nuova efficace creatività, che parta dalle esigenze degli shopper e torni ad essi ricca di stimoli, suggerimenti, consigli per un acquisto più consapevole e appagante.

Shopper Team ha invitato Liz Crawford, esperta statunitense e autrice del libro “The Shopper Economy” ad un webinar che si terrà il giorno 3 Dicembre dalle ore 16 alle ore 16,30. Chi fosse interessato a partecipare al webinar può scrivere all’indirizzo:

contact@shopperteam.it

https://www.linkedin.com/company/69492873

L’equity della marca in funzione delle scelte dello shopper

Il punto di partenza: una persona acquista un prodotto se gli riconosce valore. Più il prodotto vale, ovviamente in termini relativi, più si è propensi ad acquistarlo.

La Brand Equity, ovvero il valore della marca, è, almeno secondo Kevin Keller, l’effetto differenziale delle attività di marketing sulle marche stesse. Differenziale perché azioni diverse producono risultati differenti sulle varie marche in uno stesso mercato.

Il punto di arrivo: la scelta dello shopper, ovvero ciò che avviene quando siamo davanti allo scaffale e dobbiamo decidere l’acquisto. In questi pochi secondi (4 in media) si scarica tutta l’attività di marketing delle aziende e qui, proprio al momento della scelta, si misura il valore della marca, ovvero la sua capacità di creare nello shopper la sensazione di aver ottenuto più del prezzo pagato.

E’ quindi della massima importanza misurare l’equity della marca sullo scaffale nella relazione con lo shopper. Bisogna aver ben chiaro il valore della propria marca rispetto ai concorrenti, ma non solo, è necessario capire come gli shopper attribuiscono valore alla marca in diverse categorie (pensiamo alle extention line), come si sviluppa il valore nel tempo, da cosa è influenzato, quali attività accrescono più di altre il valore.

Il valore andrebbe misurato in diversi momenti del ciclo di vita del prodotto, quando nuovi competitor entrano nel mercato, prima di apportare cambiamenti importanti alla marca, prima di lanciare nuovi prodotti…Insomma, considerando che le aziende sono enti economici che hanno lo scopo di creare valore, e che le marche sono moltiplicatori di valore, non misurare l’equity in store è una eresia.

Bisogna considerare la quota di mercato, per tenere conto delle relazioni competitive, ma soprattutto avere dati quantitativamente molto robusti sullo shopper: come si orienta, da cosa è attratto, cosa considera, cosa compra. Tutte queste variabili devono essere considerate in un modello che produca un indice semplice che consenta il confronto fra marche in una o più categorie. I dati raccolti da Dialogica su più di 17 milioni di shopper nei PdV, davanti a scaffali e extra display, offrono la più ampia base dati per il calcolo dell’equity e il confronto con i competitor.

Tempo di rinnovi: vogliamo misurare cosa funziona davvero?

Questo è l’anno dell’efficacia e dell’efficienza. Dobbiamo sviluppare azioni che portino risultati (efficacia) con il minor investimento possibile (efficienza). Insomma, l’anno del miglioramento.

Da dove partire? Dallo shopper, ovviamente. Nella trattativa con i retailer per i rinnovi contrattuali invitiamo lo shopper, vediamo chi è, come si muove nel punto vendita, cosa lo stimola, lo attrae, lo invita a valutare i prodotti e magari a comprarli.

Dobbiamo avere delle indicazioni, ovviamente in media e per macro categorie (Alimentare, Beverage, Pulizia casa…) su cosa funziona davvero: ad esempio, un display promo, una testata, un Cooler, in che zona del punto vendita ha maggiori probabilità di essere visto? In pratica, dobbiamo sapere le zone calde e fredde dei PdV, avere delle indicazioni su quanto una esposizione attrae gli shopper: se lo shopper non vede i prodotti sicuramente non li comprerà.

Capiamo poi quali possono essere i driver espositivi “forti”: la posizione? Il numero di facing? La rilevanza della marca?

Analizziamo casi di successo e insuccesso.

Misuriamo l’effetto comunicativo sul punto vendita: quanta pressione comunicativa produce una testata di gondola? Quanta uno scaffale? Un Cooler? Un’avancassa?

Negli anni abbiamo raccolto dati su più di 28 milioni di shopper nei punti vendita: di questi ne abbiamo seguiti più di 17 milioni davanti agli scaffali e nei fuori banco.

Sappiamo quanti sono transitati davanti ai prodotti, ai display fuori banco, alle testate, ai cooler, alle avancasse (anche self). Di tutte le postazioni conosciamo l’attrattività, ovvero quanto attirano gli shopper, quanti li guardano.

Possiamo fornire un ranking delle posizioni per efficacia. I dati possono fornire importantissimi insight da sfruttare nella trattativa per il rinnovo, per ottimizzare la presenza in store e gli investimenti.

Quanto incide la dimensione dello store sul sell-out?

Il lockdown ha sviluppato nuove sensibilità: sempre più aziende ci chiedono di concentrare le analisi sui supermercati, mentre fino a qualche mese fa il focus era totalmente sugli Iper.

La pandemia ha portato alla ribalta la “panza molle” della distribuzione: i supermercati che per numerica e frequentazione la fanno da padrone. Ci si rende conto dell’opportunità, ma come coglierla? Presidiare migliaia di punti vendita è un lavoro improbo ed economicamente massacrante. Come ottimizzare? Da dove partire per migliorare?

Noi possiamo dare un piccolo contributo alla riflessione, riportando un caso, giusto per far riflettere. Ci chiediamo se vi sia una correlazione fra dimensioni/traffico dello store e sell-out. In pratica, se entra più gente in un punto vendita, significa che si venderà di più?

Confrontiamo due store della stessa catena, scelti volutamente nella medesima area geografica:

Notiamo subito che lo store B nel periodo considerato (qualche mese, extra lockdown) ha avuto un traffico superiore del 20 % rispetto allo store A e addirittura il 96 % in più di traffico in corsia (nel PV B la corsia era attaccata all’area promo). Il calo avviene davanti allo scaffale, specialmente quando lo shopper si trova a decidere se e cosa acquistare (cioè quando guarda i prodotti). Al momento della scelta la percentuale di shopper rispetto agli ingressi del PV si equivale (anche se in termini assoluti il PV B ha numeri superiori).

Il calo si ha con l’interazione (tocco i prodotti) e soprattutto con l’acquisto. Il PV più trafficato (e più grande) vende meno pezzi (ovviamente a parità di attività promo).

In pratica, nel secondo PV si genera più traffico in corsia dato che questa è in una posizione migliore, dove transitano più shopper, una zona “calda”. Ciò non ostante il vantaggio di posizione non si tramuta in maggiore sell-out. Da cosa dipende? Da una peggiore gestione dello scaffale nel PV B, da una inadeguata esposizione delle marche leader (che fungono da attrattore), da un tasso di fuori stock più elevato e, non ultimo, da una presenza maggiore di anziani (che non sono l’acquirente tipo della categoria).

In pratica, ancora un gran lavoro da fare sulla categoria e sul presidio. Quindi, capire le criticità, individuare le azioni di miglioramento, controllare i risultati partendo dai PV più potenziali.

Troppe promozioni? Troppo vicine nel tempo?

Più volte abbiamo analizzato la cannibalizzazione fra prodotti dello stesso brand durante le attività promozionali; spesso il risultato è a somma zero: la crescita temporanea di un prodotto va a scapito di un altro.

Questa volta proponiamo un caso sulla sequenza nel tempo dei tagli prezzo; un’importante attività svolta alla metà del mese di febbraio: riportiamo i dati (settimanali):

  Pre Promo Promo Post Promo
Volumi (pezzi) 18 261 26
Prezzo 3,60 € 1,80 € 2,98 €

Un taglio prezzo del 50 % ha portato ad una esplosione dei volumi ma…con un ROI negativo (- 1,8 %). Quindi una effettiva riduzione del margine.

Spinta probabilmente dai risultato eclatante l’azienda ha programmato nuovamente un’attività a fine marzo:

  Pre Promo Promo Post Promo
Volumi (pezzi) 12 66 9
Prezzo 3,60 € 1,80 € 3,30 €

Forse il lockdown ha influito sul risultato? Non esattamente: tutta la categoria ha avuto un beneficio in volume, specialmente nel mese di marzo a causa dell’overstocking.

Evidentemente la prima attività ha visto un’adesione massiccia alla promo. Gli shopper si sono stoccati e non è bastato un mese, nonostante la permanenza in casa, a smaltire le scorte. Il 72 % degli shopper che hanno visto i prodotti li ha acquistati durante la prima promo (il 67 % di coloro che sono arrivati alla categoria). La percentuale di acquirenti cala al 30 % nella seconda promo (anch’essa a ROI negativo).

Il caso può fornire alcuni spunti di riflessione sulla calendarizzazione delle promozioni: è necessario calendarizzare le attività considerando i consumi effettivi medi (i dati si possono anche estrarre dalle carte fedeltà, ma quante aziende le usano per pianificare le promo?), lasciando il tempo allo shopper di scaricare le scorte: un acquisto doppio di shampoo rispetto al consumo ordinario non fa raddoppiare la frequenza dei lavaggi e ha solo l’effetto di sospendere gli acquisti a prezzo pieno (ammazzando i margini).

La scelta dello shopper è facilitata nei supermercati rispetto agli Iper? Quale opportunità per le marche?

La corretta esposizione dei prodotti e il rispetto delle condizioni concordate con i retailer nei supermercati sono un problema, come ci sottolineano spesso i nostri clienti. Ci giungono sempre più richieste di analisi nei Super rispetto agli Iper, un po’ perché nelle grandi superfici si sono chiarite in modo abbastanza soddisfacente le dinamiche che generano il sell-out (anche se rimane comunque il buco nero del comportamento dello shopper davanti allo scaffale), un po’ perché si suppone di trovare qualche area di concreto miglioramento nel canale supermercati.

Abbiamo quindi pensato di estrarre dal nostro database Dianalytics™, che ormai ha superato abbondantemente i 15 milioni di shopper analizzati in tutti i format, qualche insight per una riflessione. Ci siamo posti la domanda: in un supermercato “tipo” dove quindi i criteri espositivi sono meno efficaci, lo shopper si trova in difficoltà?

Abbiamo selezionato alcuni top brand e alcuni follower in diversi settori (food, personal care etc.). L’analisi è ovviamente indicativa e non esaustiva; qualche spunto per riflettere. I risultati:

L’attrattività dello scaffale: dipende ovviamente dalla categoria ma nella maggior parte dei casi (66 %) abbiamo misurato una attrattività maggiore nei supermercati.

Conclusione dell’acquisto: se consideriamo tutte le interazioni, ovvero la somma del prodotto toccato ma non acquistato e degli acquisti, notiamo che la chiusura (ovvero quanti prodotti finiscono nel carrello) è anche in questo caso, nella maggior parte delle categorie, superiore nei super rispetto agli iper.

Sale Index: ovvero gli acquisti rispetto al totale degli shopper che hanno guardato la categoria, è superiore negli Iper per le categorie food mentre i risultati sono migliori nei super per le categorie non food.

Brand Equity: usando il modello di Dialogica per il calcolo della Brand Equity notiamo che gli Ipermercati hanno risultati decisamente superiori.

Conclusioni: il canale super offre ancora moltissime opportunità e lo shopper, forse per una maggiore fedeltà e familiarità con il/i  super vicino a casa, pare non avere alcuna difficoltà, anche a fronte di scaffali più confusi e disordinati. La minore ampiezza della gamma nei super è un elemento di semplificazione delle scelte (cosa ben nota e da noi rilevata continuamente).

L’ipermercato vince come media: la maggiore esposizione dei prodotti, lo spazio, la possibilità di comunicazione, giocano un ruolo positivo nella costruzione del valore della marca. L’ipermercato è un media molto più efficace del supermercato.

Dunque buone notizie: pochi miglioramenti nel canale supermercati possono portare buoni risultati. Per consolidare il valore della marca bisogna investire (anche, ma non solo: l’advertising resta comunque uno strumento determinante) negli Iper misurando non solo la vendita ma il contributo delle attività di marketing (Presenza a scaffale, fuori banco, volantini, in store radio o TV…) sul valore della marca. Qual è il valore generato dal sell-out e quale quello che sorge dalla comunicazione, come equity di lungo periodo della marca, che si riverbera, sempre nel lungo periodo, sul brand? In questo momento più che mai difficile sarebbe veramente necessario un investimento sul futuro della marca e non soltanto un insieme di attività di breve o brevissimo periodo.

I contributi alla GDO sono sempre giustificati? Il giuoco vale la candela? Spendiamo il nostro budget nel modo migliore?

Affrontiamo il tema della valutazione oggettiva delle richieste di contributi provenienti dal trade per attività di comunicazione di vario tipo.

Per capire se una azione, un volantino, una testata, un fuori banco, una campagna in radio o TV in store produce un risultato in termini di comunicazione dobbiamo misurare in modo oggettivo quanti consumatori raggiunge.

Ogni richiesta, che porta con sé un costo, deve creare valore (ottengo di più di quello che pago). Empiricamente sappiamo che queste attività dovrebbero facilitare il sell-out. Come? Quali sono più efficaci? In quali periodi? Sappiamo anche che la comunicazione in store è efficace perché fatta in prossimità della decisione d’acquisto. Buona comunicazione, buon effetto, cattiva comunicazione, cattivo effetto. Fin qui tutto chiaro: ma siamo in grado di rispondere in modo oggettivo (anche al controllo di gestione…) a queste domande?

Il contributo economico che il retailer richiede è equo? Garantisce cioè, in termini comunicativi, un ritorno positivo?

In pratica, pago il giusto o pago troppo per quello che sto ottenendo?

Qual è l’attività comunicativa con più ritorno? Una testata di gondola, un display, un volantino, una campagna di radio o TV in store?

Qual è il mix di attività che produce maggior valore?

Possiamo sapere a priori, cioè prima di effettuare l’investimento, se una richiesta del trade è economicamente giustificata?

Quanto valore produce rispetto al costo sostenuto?

Abbiamo mappato più di 15 milioni di shopper e sappiamo dove vanno nei punti vendita, quanto ogni forma di comunicazione è stata guardata, per quanto tempo: possiamo quindi calcolare l’impatto di ogni azione calcolando il valore.

Tutto fatto su dati esistenti, quindi nessun altro intervento nei punti vendita: se è richiesta una verifica on-field attiviamo i supermercati nostri partner.

Semplice, efficace, utile, economico.

Quanto valore reale creiamo investendo nei punti vendita?

Investire dove avviene l’acquisto sembra un’ottima idea. Una buona presenza della marca (in un prossimo blog daremo anche il valore delle marche in-store) al momento della scelta è uno dei must dello shopper marketing.

Durante la crisi, e ora che il peggio è passato, molte aziende stanno aumentando la pressione comunicativa negli store. La necessità impellente è la ripresa immediata dei consumi, quindi molti budget stanno affluendo al punto vendita. Budget che devono sempre più essere valorizzati nel modo migliore: si deve investire dove si riesce a creare maggior valore.

Dal trade organizzato arrivano richieste pressanti per contributi di marketing, che esulano dalla scontistica o dai vari premi: volantini, radio in store, Tv nei punti vendita ma anche cartelli, fuori banco… Costi elevati a fronte di quale valore? Non solo, quanto vendo in più, ma quanta pressione e valore di comunicazione riesco a generare con gli investimenti in-store? Ancora, posso paragonare gli investimenti in store ad altri media, in modo tale da poter decidere dove il budget produce più valore?

Le attività di comunicazione agiscono sull’equity della marca, quindi generano un valore di marketing molto rilevante (e di lungo periodo); sono quindi veri e propri investimenti sul futuro. Quanto valgono? Perché non quantificarli?

Proviamo a dare i numeri. La base di tutto consiste nella misurazione su un ampio campione di punti vendita in diversi format della presenza degli shopper ove è esposta la comunicazione. Questo serve per calcolare la pressione comunicativa. Bisogna poi assegnare un valore, un delta che premi le forme di comunicazione più efficaci, cioè quelle che attirano di più. Anche in questo caso è necessario avere i dati di efficacia della comunicazione. E’ ciò che abbiamo fatto mappando, su una base di 15 milioni di shopper raccolti negli ultimi anni, le forme di comunicazione e la loro attrattività.

Proviamo a misurare il valore di diversi media estraendo alcuni dati dal nostro database relativi ad una rete di supermercati:

  Vendite valore   MKT Value
 Scaffale        111.500        117.716
 Floor stand        148.900        181.900
 Radio              8.672
 Volantini            62.507
 Totale        260.400        370.795

Consideriamo un prodotto leader della categoria: nei 30 giorni considerati le vendite in valore sono state pari a 260.400 €. Abbiamo valorizzato il contributo di comunicazione dell’esposizione a scaffale, di un fuori banco (floor stand) di una campagna radio e di un volantino. Il totale venduto + marketing ammonta a 370.795 euro: il 70 % del valore complessivo proviene dalle vendite, il 30 % dal marketing.

In generale, confrontando il costo sostenuto per la somma delle attività e il valore di marketing prodotto, senza considerare le vendite, si genera un ROI assai positivo (+ del 50 %). Se si dispone degli strumenti corretti per valutare l’investimento in-store ex-ante (ovvero quando arriva la proposta del retailer) si può valutarne la convenienza, che, come in questo caso può essere decisamente alta!

Quanto vale la comunicazione in store?

La domanda non è peregrina se, come pare, il 70 % delle decisioni d’acquisto avviene all’interno dello store. Quindi, la comunicazione deve creare valore ed essere massimamente efficace perché prossima (quindi influente) all’acquisto. Ma quanto vale la sola presenza del prodotto a scaffale? E una testata di gondola? Un fuori banco, un volantino? Si badi bene, quanto vale non quanto costa! Differenza fondamentale. Tutti sappiamo cosa costa la presenza su un volantino, dato che paghiamo cifre profumate per far comparire il nostro prodotto. Nella maggior parte dei casi non sappiamo però che valore produce, ovvero cosa otteniamo in cambio della somma pagata. In generale si sa che i volantini aumentano le vendite, come le testate, una buona posizione a scaffale, molti facing. Torniamo però alla questione di base: la comunicazione sul punto vendita deve generare valore per facilitare la vendita. La comunicazione che crea valore deve essere visibile, attrattiva, facilmente riconoscibile e decodificabile, semplice, comprensibile. Come sempre il fulcro è lo shopper, ovvero colui che acquista. Per capire il valore (e non il costo) di ogni attività in store è quindi necessario misurare l’incontro che lo shopper ha con ogni forma di comunicazione di una marca in uno store (usiamo volutamente questa parole per non incorrere nell’errore semantico del punto vendita, visione tipica (miope) dell’industria che ha come scopo vendere; ben più corretto sarebbe, in una vera ottica di shopper marketing, parlare di luogo di acquisto (ottica del cliente)).

The Valuehub, società spin-off di Dialogica specializzata nella valorizzazione delle attività di comunicazione, con particolare focus sul below-the-line, ha sviluppato la metodologia Store Media, un modello che attinge dalle misurazioni di Dialogica sulla quantità e i comportamenti di più di 15 milioni di shopper in iper e super mercati. I dati sulla presenza, l’attenzione, l’attrattività, sono utilizzati per misurare (attingendo anche a valori economici e comunicativi di media tradizionali calati nella realtà degli store) l’efficacia comunicativa, partendo dalla semplice presenza del prodotto a scaffale, considerando fuori banco, cartelli, pendagli, espositori, volantini. In pratica Store Media offre le risposte ad alcune domande che il trade e il consumer marketing si pongono: la richiesta del trade (costo) è giustificata, produce cioè più valore di quanto costa? Qual è il ritorno sull’investimento delle attività in store, al di là della vendita potenziale? Più comunicazione e più efficace aumenta il sell-out?

L’analisi è svolta ex-ante, attingendo ai 15 milioni di casi del database Dialogica a cui può seguire l’analisi in-store utilizzando i supermercati reali per la verifica dei risultati.