Inserire nuovi prodotti a scaffale: la guida per convincere buyer e category manager

Ci arrivano moltissime richieste da parte delle aziende per effettuare dei test nei punti vendita nostri partner. Ci viene chiesto di avere delle case history da presentare ai retailer al fine di supportare con dati oggettivi l’inserimento di nuove referenze.

Il tema è caldissimo: da una parte, specialmente nei supermercati, ottenere spazio a scaffale è diventato un’impresa ardua. Dall’altra parte convincere buyer e category basandosi su dati generici (o peggio ancora su affermazioni dell’azienda produttrice) è una vera strada in salita.

Da qui le richieste di attivare veri punti vendita dove inserire veri prodotti in modo tale da verificare i comportamenti e gli acquisti di veri consumatori e avere risultati veri, rilevati in modo continuativo, (quindi non opinabili – abbiamo misurato cosa succede davvero davanti agli scaffali) e non su dichiarazione.

Proponiamo, almeno come pacchetto base, due veri supermercati dove inserire a scaffale le nuove referenze. Misuriamo quanti consumatori (segmentati per genere ed età) li guardano, li toccano, li comprano. Approfondiamo l’attenzione, l’interesse, la preferenza rispetto ai concorrenti. In media rileviamo circa 300 shopper al giorno, quindi numeri molto importanti.

Produciamo un report completo che descrive in modo oggettivo le preferenze dei consumatori. Tutto è deciso dal cliente, quindi avere dati oggettivi è il miglior modo per aprire un dialogo con buyer riluttanti.

Completiamo l’analisi, se necessario, con le performance dei nuovi prodotti in FB e con un’analisi approfondita sull’attenzione visiva al pack (per avere anche in questo caso rilevazioni complete) utilizzando le metodologie del neuromarketing.

Sprecare opportunità: i Fuori banco che non producono valore: il caso del caffè

Insieme a Immediando abbiamo concluso una verifica delle tipologie di FB della categoria Caffè (Display cartone/legno, Testate di gondola, Cravatte…) e la loro posizione all’interno di Super e Ipermercati.

Abbiamo poi correlato i dati di posizione con il nostro database che riporta analisi di efficacia della posizione misurando il numero di consumatori che hanno guardato i diversi display e il fatturato specifico che gli stessi hanno generato.

Abbiamo prodotto una mappa di efficacia (sotto un estratto):

L’analisi ha evidenziato che circa il 30 % delle posizioni/tipologie produceva risultati (interesse degli shopper + sell-out) decisamente inferiori alla media.

In pratica, una fetta consistente di opportunità perdute.

Le azioni da intraprendere per migliorare i risultati: misurare i risultati delle tipologie di display di una specifica marca (il valore della marca è direttamente proporzionale a quanto un display attrae i consumatori) in diversi store format scindendo l’effetto creatività, tipologia di display e posizione. In questo modo si negoziano le posizioni, conoscendone l’efficacia, si controlla l’effettiva presenza in store e si conosce il vero ROI dei FB.

La scelta dello shopper è il vero vantaggio competitivo della marca (anche verso i retailer)

La conclusione dell’acquisto è la scelta finale dello shopper, ovvero il prodotto che mette nel carrello.

Il prodotto deve essere guardato, toccato e forse comprato.

Il totale delle interazioni (toccato + comprato) è il potenziale del prodotto.

Le vendite (27 pcs.) sul totale interazioni (toccato + comprato – 45 pcs)

La percentuale di acquisti (Venduto = 60 %) misura la vera preferenza degli shopper. La percentuale che non diventa acquisto (40 %) misura le vendite perse. Dobbiamo misurare questi dati per ogni SKU a scaffale per avere il vero valore assegnato dal consumatore ai prodotti.

Più la marca è scelta dagli shopper, tanto maggiore è il valore, per la marca e per il retailer. Pensiamo a due prodotti che hanno lo stesso numero di facing: se un prodotto è scelto due volte di più, la resa spazio è doppia (quindi aumenta il margine). Non è semplice rotazione, è scelta degli shopper. La differenza può sembrare sottile ma è fondamentale. La rotazione (dato rilevato alla barriera casse) è un dato “sporcato” da promozioni e fuori banco (che come sappiamo amplificano in modo “artificiale” il venduto).

La scelta dello shopper è quello che lui mette nel carrello: lo rileviamo a scaffale (poi misuriamo anche i fuori banco, ma questa è un’altra storia) e quindi sappiamo cosa vuole, cosa lo soddisfa veramente.

I risultati dell’analisi (che facciamo per i nostri clienti con benchmark i competitor) sono il vero vantaggio competitivo (difesa della marca) per la marca dato che i retailer non hanno questo dato. Non conoscono le preferenze dei loro consumatori (quindi non conoscono i consumatori).

La marca può dimostrare la necessità della presenza a scaffale dei suoi prodotti, a prescindere dalle rotazioni (che dicono pochissimo sulle preferenze dello shopper).

Può valutare oggettivamente quanti volumi dipendono dal valore della marca e quanti dalle promozioni, riuscendo a pianificare meglio i tagli prezzo e recuperando margini.

E’ una verifica fondamentale da fare ora, prima del rinnovo degli accordi, per avere dati (che i retailer non hanno) per sostenere la marca, per negoziare contributi efficaci, per contrastare richieste irragionevoli.

Raggiungere il budget soddisfacendo il cliente (e non il buyer)

I prossimi tre mesi decideranno i risultati di quest’anno, ancora confuso e con non poche incognite. Secondo ISTAT la crescita della GDO a giugno supera il 3 %, quindi buone prospettive.

Si tratta di consolidare i risultati cercando di produrre valore per i consumatori, al di là delle richieste del trade, che spesso non sono legate a effettivi vantaggi per gli shopper.

Ogni richiesta, che porta con sé un costo, deve creare valore (ottengo di più di quello che pago). Empiricamente sappiamo che le azioni in store dovrebbero facilitare il sell-out. Come? Quali sono più efficaci? In quali periodi? Sappiamo che la comunicazione in store è efficace perché fatta in prossimità della decisione d’acquisto. Buona comunicazione, buon effetto, cattiva comunicazione, cattivo effetto. Fin qui tutto chiaro: ma siamo in grado di rispondere in modo oggettivo a queste domande?

Il contributo economico che il retailer richiede è equo? Garantisce cioè un ritorno positivo?

Che tipo di valore, al di là di uno sconto (valore è ciò che ottengo, prezzo è ciò che pago), produce per lo shopper della mia marca?

Pago per fare ciò che il mio consumatore si aspetta o sto solo elargendo contributi a pioggia, magari pagando troppo per quello che sto ottenendo?

Qual è l’attività comunicativa con più ritorno? Una testata di gondola, un display, un volantino, una campagna di radio o TV in store?

Possiamo sapere a priori, cioè prima di effettuare l’investimento, se una richiesta del trade è economicamente giustificata e produce valore per il mio consumatore?

Il solo modo per avere le idee chiare, quindi attivare azioni efficaci ed economicamente sostenibili, è seguire i consumatori nel loro processo di acquisto in store.

Nel nostro panel di supermercati e ipermercati abbiamo misurato il comportamento di 25 milioni di shopper e sappiamo dove vanno nei punti vendita, cosa fanno, quali attività li influenzano, siano esse promozioni o azioni di comunicazione, abbiamo dati certi sull’efficacia di volantini e fuori banco. Calcoliamo l’impatto di ogni azione misurando il valore.

Informazioni vitali non solo per chiudere l’anno ma anche per il rinnovo dei contratti con la GDO.

Miseria degli assortimenti, danni alla marca (e ai retailer)

Leggiamo sempre più di frequente articoli in cui i retailer elogiano la qualità dei prodotti in assortimento. Ottimo! Peccato che, come può affermare chi ha studiato per molti anni la letteratura e i casi di marketing, la qualità è del tutto soggettiva (quanto e come investono i retailer per capire la soddisfazione dei clienti?).   

In realtà è qualità ciò che piace agli shopper (è apprezzato, quindi è scelto). Un vino in brik non è necessariamente di cattiva qualità rispetto a ciò che il target di shopper potenziali si aspetta, sempre rispetto al prezzo pagato. Quindi in questo caso il concetto di qualità (come sa bene chi studia la Brand Equity) è relativo.

Abbandoniamo la soggettività ed entriamo nel dato oggettivo, ciò che scelgono gli shopper. Scopriamo (caso limite, ma non troppo) che in alcuni ipermercati, in categorie con un’elevatissima penetrazione, il 30 % dell’assortimento (non vi sbagliate, il 30 %!!!) vende 1 pezzo al mese (Dati rilevati da Dialogica con sensori computer vision a scaffale). Assurdo. Sicuramente, ma soprattutto antieconomico per tutto il sistema. Da queste inefficienze si genera un circolo infame: poche rotazioni, più richieste ai fornitori (anche quelli che ruotano bene). Del resto un pezzo al mese non copre nemmeno i costi di movimentazione e stoccaggio (non compensati dai ricchi listing fees).

Dobbiamo andare a fondo dei problemi, capire il vero comportamento dello shopper, entrare nel singolo punto vendita se vogliamo davvero migliorare le performance dei prodotti. Dobbiamo (tutti, retailer e produttori) inventare un nuovo paradigma di servizio al consumatore. Quando studiavo in USA (tanti anni fa) mi hanno insegnato una cosa: ad una azienda puoi togliere tutto tranne i clienti, perché senza i clienti fallisce. Vale per retailer e industria. Capito?

Torna la normalità. Come gestiamo le promo con hostess?

Prima della pandemia un’azienda ci aveva ingaggiati per misurare la reale efficacia delle giornate promo con hostess. Si parlava di 1.000 giornate anno e il Trade Marketing aveva qualche dubbio sull’efficacia e sul ROI delle attività (Aveva ragione, e i nostri dati hanno supportato efficacemente le decisioni future).

Evidenziamo la parola reale perché un’attività in store deve tenere conto di più fattori:

  1. La possibilità della marca di entrare in contatto diretto con i consumatori, quindi l’effetto comunicativo e di coinvolgimento dell’attività.
  2. La possibilità di acquisire, dopo la promo, nuovi consumatori sottraendoli ai competitor (ottimo motivo per spendere molti soldi nel breve – Il consumatore fedele può esserlo per molto tempo, quindi, alla fine il ROI è positivo).
  3. Aumento dei volumi di vendita.

Mettiamo, non a caso, l’aumento delle vendite come ultimo fattore: l’aumento del sell-out, che pure c’è, è un fenomeno di breve periodo e che di solito non giustifica il costo dell’attività (alto, fra contributi al Trade, costo delle hostess, logistica etc..).

Le attività con Hostess possono avere una valenza molto importante in questo momento particolare in cui i consumatori chiedono un rapporto fisico con la marca.

Estraiamo i dati dal Database Dialogica, con più di 30 milioni di shopper profilati per comportamenti e acquisti.

In media dopo il Covid abbiamo registrato aumenti rispetto alla baseline del 300/400 % durante le promo con hostess. L’attività è stata gradita specialmente da donne adulte. Quello che è interessante è stato l’aumento di 4 punti percentuali nell’interesse/attrattività dell’attività. I consumatori gradiscono le promo con Hostess. La marca, oggi più che mai, deve approfittare dell’opportunità offerta dai consumatori che vogliono più contatto.

Attenzione: non tutto va bene! La promo deve essere programmata secondo le nuove esigenze degli shopper. Significa che le giornate “a pioggia” sono inutili, peggio, soldi buttati. Bisogna studiare in dettaglio, prima delle attività, cosa fare, come coinvolgere i consumatori, rispettando i timori e incoraggiando il contatto sicuro con la marca.

Dialogica, anche con test specifici in veri supermercati e ipermercati, può affiancare le aziende per definire i criteri corretti e per misurare i risultati veri di tutte le attività in-store.

Il volantino, oltre a far aumentare le vendite, è un buono strumento di comunicazione?

Il volantino è il primo strumento di comunicazione (e la prima voce di costo di advertising) dei Retailer. Se ne stampano circa 11 miliardi all’anno. La domanda che tutti si fanno da anni, retailer e marche, è: quanto funziona? I soldi (tanti) spesi hanno un ritorno?

Abbiamo lavorato in diverse situazioni, raccogliendo i dati in Italia e all’estero con i nostri sensori a scaffale. Riportiamo un caso recente durante il quale abbiamo misurato l’effetto del volantino su alcuni prodotti a scaffale e in promo (ovviamente sul volantino). Il modello si basa sulla metodologia di Dialogica che ha collaborato con The Valuehub, società specializzata nella valorizzazione delle attività below the line.

Riportiamo una sintesi:

Nel grafico raccogliamo i dati di venduto di un prodotto in due flight con volantino (linea azzurra) associati al traffico davanti allo scaffale (linea arancione). Notiamo che le vendite aggiuntive si concentrano in pochi giorni, mentre l’aumento delle presenze a scaffale precede e segue il picco del sell-out. Il volantino attira più consumatori per più giorni, ha cioè un effetto comunicativo più spalmato rispetto alla vendita, che cresce in modo repentino ma altrettanto velocemente cala. L’effetto comunicativo, che abbiamo potuto misurare, è aggiuntivo rispetto alla vendita e quindi deve essere valorizzato e conteggiato, come se fosse un vero e proprio investimento in comunicazione.

Sarebbe molto utile per i retailer e per le aziende quantificare in modo preciso l’impatto commerciale e comunicativo. In questo modo sarebbe possibile ottenere il reale ROI dei volantini. Magari si potrebbe anche ottimizzare l’impatto che spesso è depresso da una presenza eccessiva di prodotti e da una creatività poco efficace.

La comunicazione in store può avere effetti sull’equity della marca? Si? Come?

La comunicazione serve a vendere di più. Il punto vendita è un vero e proprio media. Affermazioni vere e condivisibili al punto tale da far aumentare gli investimenti in comunicazione nei punti vendita anno dopo anno.

Ciò che é evidente, alcune volte può essere oscuro, intendendo con ciò che a volte dei fenomeni sono difficili da misurare.

Quantificare l’efficacia della comunicazione in-store sul valore della marca è però fondamentale. Checché se ne dica in Azienda, il compito della comunicazione, oltre ad stimolare l’acquisto, è soprattutto (se si vuol lavorare per costruire marche e non prodotti effimeri) costruire valore duraturo (quindi economicamente sostenibile) per la marca.

Come al solito vediamo un caso. Attività in store di sicuro impatto: l’attenzione alla comunicazione, misurata con i sensori di Dialogica su 13.800 shopper intercettati direttamente negli store, ha un incremento di 10 punti percentuali rispetto ad altre posizioni misurate e con comunicazione “basica”.

L’equity della marca, rispetto al principale competitor, cresce di 3 punti.

Quindi la buona comunicazione attira gli shopper e aumenta il valore della marca, proprio nel momento dell’acquisto. Pertanto è vitale verificare l’efficacia di espositori, scaffali, display, ma anche di cartelli, campagne tv in store per migliorare i risultati futuri.

Le promo impattano sul valore della marca? Come?

Siamo arrivati al centesimo post pubblicato sul nostro blog, con migliaia di lettori che ringraziamo. Per festeggiare parleremo di promozioni, argomento sempre gradito, e di come cambi l’equity, quindi il valore della marca in presenza o meno di tagli prezzo.

Il calcolo dell’equity da noi fatto considera la posizione competitiva di una marca quindi, in sostanza, la quota di mercato, e le scelte dello shopper, ovvero quanti acquisti di un brand specifico sono fatti considerando un certo numero di persone che davanti allo scaffale stanno facendo la loro scelta.

Prima considerazione: l’equity della marca si modifica al variare del contesto. Ad esempio, una promozione impattante può modificare i rapporti di valore fra marche. Questo vale anche per le private label, che in alcuni casi sono dei competitor della marca ricchi di valore.

Prendiamo come sempre un caso: un follower (food confezionato) attiva un taglio prezzo. La sua quota aumenta di 8 punti, togliendo volumi al leader. L’equity cresce di pochi decimali, mentre quella del leader resta invariata.

Morale: la spinta promozionale porta un vantaggio immediato (in volumi, ma a che prezzo!) al follower. I maggiori volumi non implicano una crescita significativa dell’equity. La marca leader, a parte una momentanea flessione nel sell-out, è del tutto indifferente in termini di valore di marca.

Ancora una volta la marca forte vince e la promozione si dimostra (di nuovo) una costosa attività tattica che non intacca il vero valore dei brand più rilevanti.

Come sceglie lo shopper fra due prodotti quando uno è in promozione?

Parliamo ancora di promozioni, tema che in ogni post raccoglie migliaia di visualizzazioni. Un’analisi interessante riguarda la cannibalizzazione fra due marche di alimentare confezionato, con quote di mercato simili. Sono prodotti sostanzialmente sostituibili. Ma quanto?

E’ banale dire che durante la promo crescono le quote di mercato del prodotto in promo e calano quelle del concorrente. Cosa succede lato shopper?

  1. la promo è un potente attrattore. Nel periodo promozionale le presenze davanti allo scaffale sono quasi raddoppiate rispetto al periodo in cui nessuna delle due marche era in promozione.
  2. Il dato è confermato dall’attrattività dello scaffale, in aumento durante la promo (significa che gli shopper cercano attivamente la promozione).
  3. La marca non in promo perde 7 punti di quota e quella in promo ne guadagna 6. Quindi un travaso deciso di volumi.
  4. L’indice Sale Index, da noi sviluppato per misurare gli acquisti fatti considerando 100 shopper davanti ai prodotti, cala di soli 4 punti durante la promo per il prodotto non promozionato. Lo stesso indice crolla di quasi venti punti al termine dell’attività di sconto per il prodotto in promo.

Quindi, evidente spostamento di volumi ma tenuta del prodotto non in promo che è sacrificato nel sell-out ma non cede, anzi mantiene la sua posizione, nelle scelte del consumatore. Un’indicazione importantissima per verificare il valore della marca.

Ecco un altro esempio di ciò che avevamo già affermato a fine 2019. (http://dialogica.it/blog/2019/11/19/il-dato-di-sell-out-spiega-leffetto-non-le-cause-e-puo-generare-confusione/). Analizzare il solo dato di vendita non è sufficiente per una buona pianificazione di shopper e trade marketing. Il venduto racconta gli effetti, ma non le cause che li generano.