Nel 2023 abbiamo misurato tutti i più importanti eventi in Italia, dal Giro d’Italia di RCS Sport&Events a Party like a Deejay, a Sport&Fun Village di Eurosport, fino a  Senstation on Ice di Grandi Stazioni Retail.

Il nostro database ha superato i 15 milioni di consumatori profilati per genere e età, in più di 300 eventi in 25 piazze italiane. Un patrimonio immenso per analisi a pre, per aiutare le aziende nella progettazione dell’attività, per orientarla verso il giusto target con le più efficaci soluzioni creative.

Con la nostra sister company, The Valuehub, valorizziamo il ritorno delle attività in modo oggettivo e indipendente.

Dal 2008 misuriamo chi sono i consumatori della marca negli eventi, nella comunicazione digitale, nei negozi. Abbiamo sviluppato degli indicatori, frutto di anni di analisi e di studi accademici, che offrono la visione completa di cosa è veramente efficace per convertire un consumatore interessato in un buyer. Per agire dove serve e ottenere risultati.

Partiamo dall’esperienza di acquisto in veri store e attraverso sistemi di AI e computer vision diamo le indicazioni per sviluppare attività di marketing efficienti ed efficaci. Affianchiamo le aziende nello sviluppo di nuovi prodotti (abbiamo seguito i casi di maggior successo degli ultimi anni, dai beni di lusso al largo consumo), valutiamo quanto una campagna pubblicitaria è efficace nel creare valore ed engagement.

Siamo la sola azienda a misurare l’effetto delle attività below the line, dandone una quantificazione e una valorizzazione oggettiva.

In quest’anno, molto difficile, è necessario ottimizzare tutti gli investimenti solo su ciò che è veramente importante per i consumatori. Dialogica, con un database di più di 50 milioni di consumatori profilati per caratteristiche personali, comportamenti di consumo, partecipazione ad eventi, offre alle imprese gli strumenti più efficaci per massimizzare i risultati e mirare gli investimenti.

A beneficio dei nostri studenti (per cui è nato questo blog) analizziamo la comunicazione di massa in questi giorni. Il titolo del post è un esempio (voluto) di comunicazione che genera panico. Una notizia con una base di verità ma del tutto stravolta. Se rilevo 10 casi di corona virus e il giorno dopo ne trovo 20, il successivo 40, il virus sta crescendo in modo esponenziale. Parlare di epidemia, o peggio pandemia (pan = tutto) è usare la comunicazione in modo distorto e truffaldino. Il dato di fatto che (fonte ministero della salute) in Italia nel 2020 ci siano stati più di 5 milioni di malati di influenza e che ogni anno (dati 2017) muoiano 2 persone al giorno per influenza e 37 per polmonite è omesso. Emotività che sommerge la realtà e offusca il pensiero razionale (basato sui fatti).

A lezione parliamo degli esperimenti fatti da Stanley Milgram (1961) sui fenomeni di influenzamento e la percezione di legittimità dell’autorità. La comunicazione di politici e media (autorità legittimate) è allarmante, nel senso che crea allarme, di cui si vedono i risultati pessimi: non solo borse e spread in calo ma panico con assalti ai supermercati, Milano semivuota con migliaia di persone con l’inutile mascherina.

A lezione diciamo anche che la comunicazione è uno strumento molto potente, che deve essere usato con senso di responsabilità e secondo un’etica dominata dal massimo rispetto per il destinatario della comunicazione. La comunicazione di massa addomestica e chi la gestisce è responsabile di ciò che trasmette (e di come lo fa). In questi giorni assistiamo a comunicazione selvaggia, incurante dei fatti, che produce pessimi effetti sull’economia e, soprattutto, sulle persone, specialmente le più deboli e meno dotate di capacità di elaborare un pensiero autonomo e critico (che dovrebbero essere tutelate e protette).

La comunicazione allarmistica, scollegata dai fatti, sensazionalistica, irrispettosa, manipolatoria annebbia la ragione e il sonno della ragione genera mostri.

Next 14 e Dialogica hanno formalizzato una partnership, dopo più di un anno di collaborazione e di test on field. I dati sullo shopper, le sue caratteristiche, gli acquisti che sono raccolti nei punti vendita, associati alle rilevazioni con smart sensor permetteranno di seguire lo shopper nel suo percorso di acquisto in diversi negozi e nella sua navigazione on line.

Per la prima volta sul mercato è possibile avere dati certi e consistenti sul percorso di acquisto, anche negli store della concorrenza, sulle abitudini degli shopper, acquirenti e potenziali. Si può misurare la frequenza, la fedeltà, i bacini di utenza, e ottimizzare l’attività on line, in funzione delle scelte strategiche dell’impresa, attivando anche campagne di proximity marketing mirate.

Nel precedente post abbiamo analizzato acquisti e vendite perse durante le promo, quindi concentrandoci sul prezzo. Come impattano altri fattori quali il traffico dello store, il traffico a scaffale, l’attenzione ai prodotti, l’esposizione, lo spazio, il numero di facing, l’altrezza del ripiano? Domande complesse e risposte molto complicate specialmente se si vogliono ottenere risultati quantitativamente rilevanti. Con le tecnologie di Dialogica installate a scaffale, associate ai dati di sell-out che ci forniscono i retailer, sia nel nostro panel sperimentale di 4 punti vendita, sia su un campione allargato (possiamo attivare 300 PV fra Iper e Super) misuriamo tutto ciò che accade dall’ingresso nel PV fino all’acquisto. Nei precedenti post avete avuto modo di “sbirciare” alcuni risultati ottenuti in diverse categorie.

In questo caso prendiamo due Iper, al nord e al centro, raccogliamo tutti i dati di una categoria food e ci concentriamo sul leader di categoria. Collezioniamo quattro mesi di dati e li elaboriamo con Rulex, la piattaforma di intelligenza artificiale che dal 2015 è embedded in Dianalytics™, la nostra dashboard per le analisi shopper.

La posizione a scaffale:

Rulex ha estratto le regole, ovvero ha stabilito quanto ciascun fattore espositivo riportato nella tabella (più i dati di ingressi nello store, di traffico a scaffale, di attenzione ai prodotti, di prodotti toccati ma non comprati…) ha influito sul sell-out; più il valore nella tabella è alto, più impatta sul sell-out.

In IPER 2 il ripiano è il 5° fattore generante vendite, lo spazio il 13°: non solo, il ripiano attiva l’acquisto specialmente in donne adulte purché sia superiore al 2° (da terra). Lo spazio lavora su alto,medio, basso acquirenti (è un fattore con un impatto più ampio ma meno segmentante).

Sotto riportiamo il dettaglio per alto acquirenti: il ripiano è ancora più importante, mentre lo spazio non conta nulla.

Stiamo analizzando una categoria Food con penetrazione molto elevata, quindi non stupisce che il primo fattore sai il traffico dello store. L’attenzione allo scaffale e l’altezza del ripiano hanno un impatto importante sul sell-out. Molto minore il numero di facing e lo spazio, del resto stiamo analizzando un leader con una brand awareness e una equity elevatissime.

Morale: i luoghi comuni possono essere delle trappole. Non è sempre vero che più spazio/facing aiuta. Dipende dalla categoria, dalla posizione competitiva del prodotto, dall’awareness. Nel caso analizzato, ad esempio, aumentare (e pagare) lo spazio a scaffale non è un buon investimento ed è poco influente sul sell-out. Sarebbe di enorme aiuto al momento del rinnovo dei contratti (che dire poi del caso del lancio di nuovi prodotti, in cui il rischio di insuccesso è molto elevato ma gli investimenti per listing, spazi, sono certi e immediati) avere una radiografia completa dei fattori che determinano il successo dei nostri marchi e un’idea esaustiva, anche se meno approfondita, della concorrenza. Più opportunità e sicuramente investimenti più mirati al risultato.

Abbiamo considerato una categoria di alimentari confezionati, molto frequentata dagli shopper (40 % circa degli ingressi nel PV). Cerchiamo di capire il posizionamento delle marche e delle private label.

Troviamo due marche di riferimento: la prima, leader, con una gamma estesa e differenziata anche per posizionamenti di prezzo. La seconda, molto iconica, con quota bassa, gamma assai limitata e premium price.

Le nostre analisi evidenziano il ruolo assai differente delle due marche: la marca “icona” attira più shopper (30 % in più del leader), nonostante la gamma e il numero di facing limitato. Una volta davanti ai prodotti la marca “icona” è toccata dagli shopper due volte di più del leader (+ 100 %). Però al momento dell’acquisto il category king stravince: il 44 % delle interazioni (prodotti toccati) si traduce in acquisto, mentre per l’icona la percentuale di convertion è solo del 6,5 %.

E’ importante segnalare che durante il periodo di analisi non abbiamo rilevato (caso strano…) attività promozionali.

La marca iconica attrae (ovvio, è un’icona!), seduce, piace. Alla prova dei fatti, leggi del portafoglio, vince il leader, comunque marca notissima e la sola in assortimento a registrare una percentuale elevata di acquisti multipli (20 % circa). E la PL? E’ un ottimo gregario: non attira però nello sprint finale (il momento dell’acquisto, cioè la vera prova dei fatti) stuzzica gli shopper, che la toccano quasi quanto il leader, arrivando in un punto vendita a una percentuale di vendite chiuse rispetto alle interazioni (prodotto toccato) pari alla metà del leader.

Conclusioni: se ce n’era bisogno ecco un’altra prova direttamente dal campo della vecchia regola del marketing: non si può vendere tutto a tutti (leggi: segmentazione). Il prodotto icona deve stare in assortimento e dovrebbe avere più spazio perché fa arrivare gli shopper davanti allo scaffale. Il leader genera volumi, la PL supporta sui segmenti meno brand oriented e più attenti al prezzo. Attenzione: che ne sarebbe dei volumi del leader e della PL se non ci fosse l’icona ad attirare gli shopper? Immagine e sostanza (design e qualità, è lo stesso), la vecchia ricetta del successo anche nell’assortimento di una categoria di prodotti di largo consumo.

Parliamo di prodotti per la cura della persona. Abbiamo fatto un test di “laboratorio” in uno dei nostri punti vendita Real World, ovvero tre punti vendita reali, con veri shopper, dove andiamo a testare per conto dei nostri clienti nuovi prodotti, pack, soluzioni espositive.

Una intera nuova linea (A), con tanto di teatralizzazione a scaffale, di un noto brand non in assortimento è stata inserita a scaffale. Cos’è successo?

Il category leader (B) non ha risentito in termini di attenzione: nonostante la maggiore brand awareness e la visibilità della nuova linea, il numero di viewers del leader è rimasto superiore del 20 % rispetto al nuovo entrato.

All’inizio il “new entry” ha suscitato interesse, l’attrattività della linea nelle prime due settimane è stata del 49 %, ovvero uno shopper su due si è girato a guardare i nuovi prodotti, mentre l’attrattività del leader era intorno al 30 % (vedi grafico). Una volta passato l’effetto novità, che pure è stato rilevato in modo preciso e puntuale attraverso i sensori Dialogica, l’attrattività media delle due linee si é attestata al 47 %.

Il dramma si è consumato nelle vendite; dopo dieci settimane la nuova linea aveva cannibalizzato il 45 % delle vendite della linea B. Peccato che il margine netto della linea leader fosse superiore del 5,7 % rispetto alla nuova. Quindi vendite di sostituzione che riducono il margine.

L’esperimento aveva lo scopo di valutare la cannibalizzazione fra prodotti, le preferenze degli shopper, la ricaduta sui margini. Sicuramente la nuova linea è piaciuta, ha rivitalizzato l’interesse per la categoria, ha creato vendite per la nuova linea A, perdita per la B, erosione dei margini per B e Retailer.

Morale: che bisogno c’era di inserire la nuova linea? Fra i tre litiganti solo uno, il nuovo brand, gode, mentre gli altri piangono. In totale le vendite della categoria non sono variate, quindi non si è creato valore aggiuntivo per il retailer e probabilmente neanche per gli shopper nel loro insieme.

Lo shopper marketing, come notano i lettori sempre più numerosi e assidui del nostro blog, è una disciplina misurabile, grazie alle innovazioni che abbiamo portato nei punti vendita; il costo è decisamente esiguo rispetto al danno che emerge da azioni affrettate e non adeguatamente misurate.

Approfitto del crescente successo del blog per segnalare a tutti la nuova edizione del testo di Karin Zaghi “Visual merchandising”. Poche parole, è veramente la guida più completa sull’argomento e Karin, professore in SDA Bocconi e responsabile della Category Channel & Retail, non ha certo bisogno di presentazioni.

Karin ha voluto nella sua ultima edizione inserire un mio contributo intitolato “Quali fattori impattano sulle scelte dello shopper nel momento della verità?” di cui la ringrazio sentitamente.